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TUNISAIR

TUNISAIR: Une Bombe à Retardement Sociale et Économique

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TUNISAIR, ou la Gazelle comme aime bien la nommer son personnel, est l’opérateur historique du transport aérien en Tunisie. Lancée sous le règne colonial en octobre 1948, elle affiche aujourd’hui un trafic de plus de trois millions de passagers avec une flotte de 28 appareils.

Cette compagnie rencontre ces derniers temps des difficultés financières structurelles dues principalement à un sureffectif de plus de 1800 agents (3000 agents selon des sources internes). Son image de marque est fortement détériorée. Selon le site Airhelp, spécialiste de l’indemnisation des passagers aériens, Tunisair est classée en 2017 première destination championne du retard au départ de la France (principal marché de la compagnie).

Plusieurs experts, imputent cette situation « catastrophique » aux conséquences de la révolution de 2011. Nous sommes loin de partager cet avis ou du moins pas de manière complète. En effet la situation de la compagnie a commencé à se dégrader dès les années 2000. D’ailleurs la compagnie avait un déficit de 128 MD sur la période 2000 à 2004 et un plan de départ à la retraite anticipé et volontaire avait déjà été initié à cette période.

Comment expliquer cette dégringolade d’une entreprise qui fut un fleurant de l’industrie tunisienne?

Plusieurs facteurs expliquent cette décente aux enfers de la compagnie Tunisair. Il est possible d’opérer une distinction entre des facteurs intrinsèques à la compagnie et d’autres extrinsèques.

Commençons d’abord par les facteurs intrinsèques. Tunisair est une entreprise de réseau publique offrant un service de transport. De fait, elle fait face à plusieurs dilemmes que rencontrent les entreprises de même type. Le premier dilemme est celui de la gestion de l’entreprise de réseau. Cette dernière doit gérer de manière centralisée plusieurs activités dispersées sur un vaste territoire (agences, opérateurs, aéroports, équipages, etc.). Pas toujours évident à faire en l’absence d’un système d’information intégré avec des indicateurs de performance précis et un personnel compétent. Sur ce point soulignons que l’agence de Paris qui réalise plus de 40% du chiffre d’affaires de la compagnie est dirigé par un cadre nommé tous les trois ans et qui n’a généralement aucune idée sur le marché français ou sur le fonctionnement de l’agence.

Le deuxième dilemme est celui d’une entreprise publique qui doit obéir à des contraintes de service public et d’intérêt général. Les décisions imposées à la société dans ce cas obéissent à une rationalité plutôt politique qu’économique. Difficile dans ce cas d’avoir une stratégie cohérente dans le temps et d’assurer à la fois un service public de qualité et une rentabilité économique. Là encore les exemples ne manquent pas. Sous des contraintes politiques la compagnie a dû intégrer l’ensemble du personnel de la société Tunisie Catering pour se retrouver aujourd’hui avec un sureffectif estimé par l’actuel PDG de la compagnie à 1800 agents (et par nos sources internes à plus de 3000 agents). Le dernier dilemme est lié aux contraintes de la production d’un service et notamment de transport de passagers. Un service est intangible et consommé en temps réel sans possibilité de stockage.

Difficile dans ce cas de mettre en place une stratégie de SAV et d’évaluation de la qualité du service rendu sur le plan économique et social (avec des workflow précis pour faire connaître, aimer et acheter le service de la compagnie). A ce titre, la compagnie semble posséder un CRM mais dont l’accès est restreint à ces équipes (à titre d’exemple l’équipe commerciale et marketing de Tunisair Paris n’avaient pas accès à ce système ou du moins jusqu’en 2017). Par ailleurs ce CRM semble être limité au suivi du programme de fidélité (FIDELYS) et la réalisation de la tarification.

L’ensemble de ces dilemmes doit être bien assimilé par les différentes parties prenantes impliqués dans l’avenir des entreprises de réseau en Tunisie et plus précisément celui de Tunisair.

Malheureusement, l’état actuel de la compagnie laisse à penser que non seulement ces enjeux ne sont pas compris mais ils sont aggravés avec des facteurs extrinsèques à la compagnie.

D’abord une fuite des « meilleurs cerveaux de la compagnie» à cause d’un management totalement corrompu, reflet de la corruption qui rongeait de manière générale l’Etat tunisien sous le règne du clan de la famille Ben Ali et Trabelssi. Une première manifestation de cette corruption fut le lancement de la compagnie TUNISAIR-CARTHAGO en 2002 par Belhassen Trabelsi, frère de l’ancienne première dame Leïla Ben Ali.

Cette compagnie fut comme un cancer pour la compagnie national Tunisair. Non seulement Carthago pratiquait une concurrence déloyale pour la compagnie nationale mais ces dirigeants sont allés jusqu’à mobiliser le personnel et le matériel de Tunisair pour servir les passagers de la compagnie nouvellement créée. Sans vouloir nous attarder trop sur ce dossier nous renvoyons les lecteurs intéressés notamment par le rôle joué par les deux directeurs-destructeurs de la compagnie (Rafâa Dkillet Nabil Chettaoui) à l’article de notre confrère Marwan Ben Mustapha de 2008. Puis il y a eu la privatisation de la branche catering de Tunisair en 2003.

 Une activité qui rapportait une marge confortable pour la compagnie selon plusieurs chefs de services de la compagnie. Chose étonnante, Nous avons été témoin d’une reconnaissance à « demi-mot » de cette corruption lors d’une réunion organisée par le MEDEF (le représentant du patronat français) en France en 2011 et en présence du ministre du transport tunisien Yassine Brahim et le PDG de la société française propriétaire de Tunisie Catering.

Ce dernier se plaignait de la « confiscation » par l’Etat tunisien de la société de catering et expliquait « nous sommes arrivés en Tunisie, on nous a expliqué le système, on n’a fait qu’obéir aux règles mises en place par le régime ».

Aujourd’hui Tunisair est vidé de ces meilleurs cadres hommes et femmes qui ont construit la réputation de la compagnie. La chaîne d’apprentissage organisationnelle et de transmission des savoirs est rompue à jamais. Autre conséquence de cette perte de mémoire organisationnelle de la compagnie l’apparition d’un certain clivage au sein du personnel.
Chaque clan cherche à protéger son territoire d’intervention voire à l’agrandir. Dans une telle situation, le service à rendre au client devient la dernière des priorités et les situations de conflits entre différents clans se multiplient.

Chez Tunisair il y a au moins deux clans déjà bien identifiés, celui des pilotes et celui des techniciens. En 2017, une histoire ubuesque de tenue chez la compagnie a fait la une des journaux. Un conflit entre un commandant de bord et un technicien en chef a éclaté pour une ressemblance de tenue. Résultat des courses, une bagarre au sein de l’avion devant les passagers et un retard de plus de 10 heures. Ensuite, on note l’absence d’une vision et d’une stratégie globale pour la compagnie. Pour s’en rendre compte il n’y a qu’à voir le nombre de PDG qui sont passés sur la tête de la société depuis les 15 dernières années. Pas moins de 9 PDG dont 4 sur les 6 dernières années.

Enfin, l’instabilité économique et politique du pays ne fait qu’aggraver la situation de la compagnie. Tel est le constat alarmant que nous pouvons dresser de la Gazelle. Etant donné les enjeux liés au secteur du transport aérien en Tunisie, la compagnie est à considérer comme une bombe à retardement économique et sociale qui ne tardera pas à exploser.

Maintenant quel remède pour une telle situation ?

Pas de solution magique mais un ensemble d’actions sur le court et le long terme. Dans un premier temps sur le court terme, un plan de restructuration de la société avec la libération de 1800 à 3000 agents (départs à la retraite anticipés, projets de reconversion, etc.).
La mise en place d’une stratégie globale cohérente qui découle d’une vision claire du rôle que doit jouer la compagnie dans le développement interne et externe du pays. Cette stratégie doit être déclinée en objectifs quantifiables, qualifiables et mesurables sur le court, moyen et long terme. En même temps une stratégie marketing et de communication cohérente doit être lancée sur la base, entre autres, d’une analyse des données des passagers de la compagnie.

Ceci permettra de créer les fiches persona des différents segments de passagers et le déclenchement des compagnes de communication Online et offline. Des workflows personnalisés sont à mettre en place. Ce système de workflow doit être à la fois automatisé et amélioré en continue avec des systèmes de machin learning.
Exécuter, les différentes parties prenantes doivent s’accorder sur une politique publique du transport aérien.

Un rapport doit être rédigé pour fixer les lignes directrices de cette politique tout en précisant les activités à ouvrir à la concurrence de celles qui relèvent du rôle régalien de l’Etat. La situation de la compagnie Tunisiar, malgré une amélioration éphémère de son chiffre d’affaires 2018, est loin d’être un cas de figure unique.
Avec des degrés de difficultés et des problématiques comparables nous pouvons citer la CTN, la SNCFT ou encore la SONED et le STEG.
Aujourd’hui Toutes ces entreprises sont à considérer comme des bombes à retardement économiques et sociales qui ne tarderont pas à exploser si des solutions réfléchies ne sont pas initiées dès à présent.

Mohamed Ali Dakkam